“需求牵引——新模式、新业态、新举措”平行论坛（二）第二组对话实录2024年4月11-12日，中国工程机械工业协会以”新机遇、新优势、新作为”为主题的“第二十一届工程机械发展高层论坛”在嘉兴召开。

　　12日上午半岛体育BOB官网，在以“需求牵引——新模式、新业态、新举措”为主题的工程机械平行论坛（二）中，来自行业各细分领域的14家企业领导分成两组围绕会议主题，结合企业自身实际经验和发展战略，结合当前工程机械行业面临的复杂形势和前所未有的挑战，分析了行业发展的新业态和新模式；以需求为牵引，在促进新技术、新模式的探索和应用，加强企业间合作与技术创新，推动产业链供应链的韧性和安全水平提升等方面进行深入探讨交流，为企业的未来发展和行业整体进步提供了新的思路和方向。

　　千里马机械供应链股份有限公司董事长杨义华、利星行机械集团董事长傅耀生、浙江立洋机械有限公司董事长曹卫国、合肥湘元工程机械有限公司董事长周驰军、北京恒日工程机械有限公司董事长杨驰升、浙江力氪新能源科技有限公司董事长严鼎、杭州恒捷工程机械有限公司董事长罗青强。

　　曹卫国：浙江立洋机械有限公司是沃尔沃建筑设备在浙江、上海地区总代理，柳工全系列机械在浙江地区的总代理。

　　杨义华：千里马机械供应链股份有限公司是一家以提供新能源场景化解决方案与高端定制的工程机械服务商。

　　傅耀生：利星行机械集团代理销售卡特彼勒全系列产品及后市场服务，经营范围覆盖华东、华北以及中国省。

　　杨驰升：北京恒日工程机械有限公司主要是小松挖掘机在北京、天津、内蒙东部等区域的代理，以及业务板块的代理。

　　严鼎：浙江力氪新能源科技有限公司主要做充电桩研发、设计、生产、销售。产品主要是应用于工程机械、商务车领域。

　　杨志芳：行业市场进入下行周期，请从您的角度谈一下，目前市场上，终端客户的生存状态及需求变化。

　　第一，客户开工率总体（大挖、中挖、小挖）不是很乐观，相较2021年、2022年、2023年的一季度情况还要差。

　　客户整体较为悲观，但部分细分市场客户信心良好，以矿山客户为例，他们的设备开工率和采购意愿相对健康。

　　周驰军：2024年一季度市场销售情况低于2023年同期水平。市场的下滑程度比我们想象中严重，包括台量和销售收入。从市场层面看，受到基建项目调整影响，以前中挖占比30%～40%，现在小挖在安徽省占比达72%，2024年一季度，小挖在河南省占比超80%，中挖占10%多一点。同时，矿山领域，石料矿山市场呈现下滑态势。

　　第一，高端客户因为工程造价低廉以及层层转包，客户收益的下降超出想象，这一点就会给行业带来质的变化。在国内的几家外资品牌，之前在全球市场表现很好，为什么进入中国市场后就不尽如人意？我认为和客户的购买力直接相关，高端客户不再高端了。

　　第二，任何事情如果不是一个偶发事件，就要考虑其长远的生态。最近我们有一个新的论点——10年前，客户赚的是工程差价，近10年，客户更多的是赚租赁费，从2023年到现在，租赁费也很难赚了，因为回款特别差，台班费特别低。再看看汽车产业，因为新能源汽车的推广，汽车产业发生了翻天覆地的变化，而新能源工程机械才刚刚开始。以装载机为例，工作3000小时，电动装载机能够节省30万燃油费。所以，我们预测未来10～20年，客户或许要从赚租赁费费变成赚燃油费，享受绿色发展带来的红利。

　　杨驰升：在北京半岛体育BOB官网，我们有一些央企和大客户，就是大家所说的高端客户。但是现在高端客户确实也很困难，从曾经有几十亿的存款转变成现在几十亿的，这就导致了代理商不能及时回款甚至回款也只是承兑汇票。

　　所以，目前客户的状态是：第一，只看眼前，不看长远，买产品一定要性价比高，看起来便宜的；第二，不投资，做轻资产，进行设备租赁或工程分包，严格进行风险控制；第三，不花钱，买产品前要先试用，优先选择付款条件好的企业。

　　严鼎：客户希望不断降低全生命周期的使用成本。随着电动化的不断普及，电动化工程机械的使用成本正在下降。随着电池、电芯的成本不断下降，未来电动装载机占比将超过燃油装载机。另外，随着移动充电车、移动换电车的发展，电动挖掘机也会不断普及。

　　曹卫国：不同体制的制造企业或调整市场战略目标，或应对企业经营危机，基于不同的经营是非观，国内外各企业采取的应对策略也各不相同。但代理商的特殊属性决定了对品牌公司（制造商）的高依赖度半岛体育BOB官网，其市场竞争力、生命力受品牌公司（制造商）影响较大。

　　同时，市场占有率是制造商的生命体征表现之一，制造商需要合理调整后市场经营、风险控制等健康指数，才能更具有长期的竞争力。

　　罗青强：我们重视经销商高质量发展，厂家不以占有率作为唯一考核指标。现在的市场，包括后市场和租赁，各方面竞争都很激烈。厂家要多角度、度对代理商进行赋能，只有这样才能够可持续发展。

　　傅耀生：目前，客户的需求已经从“只要一台设备”转变为“需要一套可以提高运营效率的完整解决方案”，代理商要想可持续发展，赢得客户青睐和制造商的认同，其结构和体系必须100%地专注于客户的需求。

　　同时代理商要思考，如何深耕存量市场，如何通过有偿服务提升利润，或是有选择性地进行经营性租赁等方式，这些都可以为代理商的可持续发展提供一定的支撑。此外，代理商必须学会应用数字化工具为客户赋能，提高营运效率。

　　值得注意的是，代理商和制造商要想从后市场获取更高的红利发展，需要关注两个节点：第一，制造商是否真正把后市场作为可持续发展的战略；第二，后市场在行业中的地位，代理商有无关爱维修人员，制造商有无将售后服务作为战略中的一个部分。

　　周驰军：首先，制造端要进行产品多元化，这一轮市场下调主要还是基建项目的调整，导致挖掘机行业受影响很大，所以企业要进行产品多元化发展。

　　其次，服务项目多元化。要从只卖产品转变成多业态服务，如设备租赁、设备改装、操作培训等。这方面，我们甚至对高端客户提供“二代服务”，即对客户的家人提供医疗、购房咨询、信贷等对接服务。代理商首先就是服务商，服务内容的多少和质量决定了竞争力强弱。

　　第三，行业已经发展到一个新的阶段，所以高端客户不再高端，同时低端客户也不再那么低端。那么，同样一款产品或一项服务，代理商是否能通过多层次产品满足不同客户需求，就好像既要有五星级酒店，也要有快捷酒店一样。

　　总结来说，就是多元化产品、多元化服务、多档次的服务，充分利用数字化产品工具，进入充分的经营管理的时代。

　　杨驰升：现在，我们都要从战略上进行转变。过去追求规模，现在要追求效益。过去认为代理权太重要了，现在我们有的时候会做减法，要考虑你有没有能力做这个事情。所以，对于转变，我认为主要是以下几个层面：

　　第一，向内求，做好管理，降低成本，严格进行风险控制。盈利能力能有2%已经很好了，所以如何降低风险，要从内部着手。

　　第二，从销售型前市场转向后市场全生命周期的管理，要以满足客户需求为主要任务，挖掘以前没有满足的客户需求在什么地方，并考虑今后如何满足。

　　第三，对内、对外进行合作。过去，同行之间是博弈、竞争的关系，现在要转变成合作关系，加强与各方的联合，一起做好市场、降低成本。过去，公司以老板为中心，现在要让员工成为我们的合作伙伴，我们公司现在每一个决策、每一个经营业务的开展要和大家商量，大家一起分蛋糕。

　　严鼎：从客户终端的全生命周期使用成本说，可以把客户引导到新能源的方向上。新能源的方向，不仅仅是设备电动化，还要考虑新能源用电，电的供给价格直接决定了使用成本。代理商在提供设备的同时，还要对低成本能耗方案进行研究，为用户提供一揽子解决方案。

　　曹卫国：首先商业合作最根本的是共同承担责任、实现互赢，厂商之间应该是平等的商业合作关系，要实现厂商共赢需要代理商和制造商各司其职，联合为客户创造价值。

　　渠道是一个品牌在市场实现战略目标和客户服务不可或缺的环节。制造商要建立能够管理和培养渠道的能力来满足品牌对渠道的要求，在满足客户需求的前提下建立互赢的机制。同样，代理商要能够履行品牌公司赋予的职责（市场占有率、风险管控、客户满意度），为客户提供更具价值的产品和服务，协同制造商实现共赢。卡特彼勒的厂商关系值得大家分析和研究。

　　杨义华：厂商关系是动态变化的，制造商与代理商各自具备的能力不同。当下无论是制造商还是代理商，多元化经营方能可持续发展。

　　罗青强：我们一直坚持代理制不动摇，经销商和工厂之间的关系讲究价值观一致、协同作战。首先是一个长期的战略伙伴的关系，要共同规划市场；第二我们和厂家共同参与风险管理，合理分担市场风险，确保业务稳定性、可持续性。

　　曹卫国：代理商应深耕后市场经营。以浙江立洋为例，代理商的后市场从传统的服务、维修和配件，到“为满足客户满意度”的前提下进行共12项在内的后市场经营化探索。其中通用配件、特种运用和属具改造大有可为。

　　代理商做后市场经营是一个长时间的积累，需要有相应能力和长期投入，包括对技术人员能力的考核，后市场业务体系、车间、成本控制、质量控制等等。

　　杨驰升：我们是小松挖掘机的代理商，虽然产品具有一定的市场存量，但其实我们的后市场业务做的也很不错。例如，市场特别不好的时候，单就小松产品来讲，一个月可能卖不到一两台，但在零配件、服务、海外业务等方面我们都有收入，这样就有了很好的支撑。

　　所以，我认为，后市场是一种战略。我们以后可能不是一个标准意义上的代理商，而是一名服务员，是一名战略运营商，特别是Chat GPT出来以后，除了提供好的服务，它也是一个抓手、一个重要的竞争手段，是核心竞争力。那么，如何做好服务转型？

　　首先，这是“一把手”工程，董事长要亲自去抓。如“好机惠”，就是我们主动想办法从很多模式方面进行主动改变，进行了资源配置、组织再造、能力再造、业务模式再造等。

　　其次，全面服务能力的提升，建设可以跨行业的服务能力。我们讲“成功伴侣、无忧管家”，设备管理不是一件简单的事情，特别是海外市场中的设备管理。我们所提供的最好服务是保障设备不坏，而不是修得快。

　　罗青强：第一，对外与客户连接界面更加快速友好，提高效率。客户可以在手机报修、下配件等，同时通过直播、视频这些新型互动方式，更适应年轻化客户需求。第二，对内运用数字化工具，对业务人员进行产品培训，为销售赋能。

　　傅耀生：数字化建设需要不断地投入资金、技术、人才，代理商数字化能力的构建必须提高效率。代理商目前所使用的数字化工具，多源于工厂的投入和支持，代理商可以灵活运用管理系统、短视频直播平台增加与客户的互动，提高沟通效率。同时，灵活运用数字化管理工具，可以极大提升部门之间的效率，让信息沟通更透明、顺畅。

　　周驰军：工程机械电动化是近几年的主题，但是工程机械行业又走了汽车行业十几年前的老路，大家缺失的是底层创新。电动化产品，可以说已经进入到瓶颈期。工程机械的行业准则是8小时台班制和10小时台班制，但是电动装载机长续航版最多6小时，所以客户很痛苦。为此，从2023年开始，我们一直在推进高密度的半程续航模式。

　　总之，在新能源的赛道上，我们更加注重底层创新和客户端思维，让客户用得更加顺手、更加经济、更加可靠。据我所知，现在已经有六七家代理商在做这方面的尝试，我们也希望能和大家做更多探讨，贡献代理商的智慧。

　　严鼎：我们要做的不仅仅是销售、运维、租赁，更要提供新能源一揽子解决方案，包括充电场站、光伏、新能源电厂、储能站等。电力供给和电动设备，两者是共存的，两者都有的情况下，会给大家带来意想不到的惊喜。

　　杨义华：首先，要有人才，海外市场风险高，代理商必须要有值得信赖的，有国外工作经历的人才可用；其次，要有可靠的合作伙伴，代理商才能长期扎根海外市场；最后，要有好的模式或产品，代理商要提前研究目标市场，找到一个差异化的产品才能产生利润。

　　傅耀生：活着，我再次呼吁代理商同行要坚定不移地活着，代理商必然能为制造商品牌在不同的领域上的成功带来很大的推动。因此我也希望，周期调整中的制造商应合理思考，如何把代理商作为最重要的成功因素，让代理商成为真正的合作伙伴。

　　周驰军：现在是2024年的4月，行业这一轮周期已经有三年了，不是最低也接近尾声。所以，2024年，特别是代理商，包括制造商，希望大家都能够稳扎稳打，积极行动，面向未来。

　　罗青强：第一，更加关注细分市场；第二，加快数字化转型；第三，加强风险管理；第四，加强人才培养。

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　　徐工集团成立于1989年3月，成立21年来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位，目前位居世界工程机械行业前10强，中国500强企业第125位，中国制造业500强第55位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元，发展到2009年的505亿元，实现利税35亿元，在中国工程机械行业均位居首位。徐工集团建立了以国家级技术中心和江苏徐州工程机械研究院为核心的研发体系，徐工技术中心在国家企业技术中心评价中持续名列工程机械行业首位，被国家发改委、科技部等五部委联合授予“国家技术中心成就奖”。建立了覆盖全国的营销网络，100多个国外徐工代理商为全球用户提供全方位营销服务，徐工产品已销售到世界130多个国家和地区。9类主机和3类关键零部件市场占有率居国内第1位。5类主机出口量和出口总额持续位居国内行业第1位。徐工集团秉承“担大任、行大道、成大器”的核心价值观和“严格、踏实、上进、创新”的企业精神。先后获得“全国五一劳动奖状”、全国机械行业文明单位等荣誉。公司党委被中央组织部评为“全国先进基层党组织”。徐工集团已为抗震救灾、建设徐工希望小学等各类社会公益事业捐款6075万元，捐衣物14.9万余件，被国家民政部授予“中华慈善奖”，被中央、国务院、授予“全国抗震救灾英雄集体”。徐工集团的企业愿景是成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业。徐工集团的战略目标是，到2015年要实现营业收入超1000亿元，进入世界工程机械行业前5名。